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蓋洛普曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)員工之所以頻繁離職，很多時(shí)候問題并不在公司，而在于其上司：

公司的管理者。

明明管理者已經(jīng)很努力了，為什么還會(huì)這樣？

一、用福格行為模型，

激發(fā)員工的創(chuàng)造力

彼得?德魯克說：“傳統(tǒng)的管理者時(shí)間屬于別人，有效的管理者時(shí)間屬于自己。”

如何成為有效的管理者？

中國古代韓非子講了一句話很經(jīng)典：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。

第一個(gè)境界是盡自己的能力做事情，這也是目前大多數(shù)管理者的誤區(qū)，不展開說。

第二個(gè)境界是盡人之力，這沒錯(cuò)，因?yàn)楣芾碚咝枰浞职l(fā)揮別人的能力。

但真正好的管理者并不是“盡人之力”，而是“盡人之智”。

也就是說，他不只是讓別人發(fā)揮能力，而是把別人自己都意識(shí)不到的智慧都開發(fā)出來了。

如果不能“盡人之智”，不能讓更多人有創(chuàng)造力，產(chǎn)生更多績效。

而是盡己之力去做別人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后會(huì)陷入一個(gè)死循環(huán)。

所以，如何“盡人之智”？

我們可以用“福格行為模型（BJ Fogg's behavior model）”進(jìn)行拆解。

福格行為模型認(rèn)為，要驅(qū)動(dòng)一個(gè)人行動(dòng)，必須同時(shí)具備三個(gè)元素：

動(dòng)機(jī)、能力和觸發(fā)器。

也就是說，只有當(dāng)一個(gè)人有足夠的動(dòng)機(jī)，并且有能力去做到，而且有能觸發(fā)行動(dòng)的觸發(fā)器來提醒的時(shí)候，一個(gè)行為才最終可能發(fā)生。

對于管理者而言，要更好地“盡人之智”，激發(fā)下屬的潛能和創(chuàng)造力，可以利用好“福格行為模型”，從動(dòng)機(jī)、能力、觸發(fā)器這三點(diǎn)著手。

1.激發(fā)動(dòng)機(jī)

為什么王石說：“績效主義就是企業(yè)的膿包？”毫無疑問，績效考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。

行為學(xué)上的大量研究表明：

在一些專業(yè)職位上，純粹的懲罰/物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)降低員工的專業(yè)榮譽(yù)感。

尤其在互聯(lián)網(wǎng)這樣的創(chuàng)造性行業(yè)，需要高度依賴于員工的創(chuàng)造力的公司，當(dāng)員工討厭某件事時(shí)，是很難有真正創(chuàng)造性的產(chǎn)出的。

那么，真正有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的方法是什么？

在《原則》一書中，作者瑞?達(dá)利奧提出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：

進(jìn)化是生命最大的成就和最大的回報(bào)。

進(jìn)化是出于本能的，所以大多數(shù)人都會(huì)感覺到內(nèi)心深處的這種動(dòng)力。

也就是說，我們本能地希望把事情做得更好，本能地創(chuàng)造和改進(jìn)技術(shù)以幫助自己。

換言之，我們每個(gè)人都本能地希望自己能夠更好的成長進(jìn)化，自己做得事情能夠幫助到更多人，讓這個(gè)世界更美好一點(diǎn)。

而激發(fā)員工創(chuàng)造力最好的方法，就是順應(yīng)這種本能。

因此，管理者可以經(jīng)常將這些用戶的認(rèn)可發(fā)給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員知道，自己在做的事，是一件很有意義的事。

因?yàn)槲覀冋嬲媲星袔椭搅藙e人，讓這個(gè)世界更美好了一點(diǎn)。

再好比，管理者可以挖掘出員工想要成長為一個(gè)什么樣的人，然后放低姿態(tài)，真誠地幫助員工成長，為員工的工作賦予意義感。

順應(yīng)每個(gè)人想要成長進(jìn)化的本能，為員工的工作注入“意義”，是每個(gè)管理者的有用功之一。

2.培養(yǎng)人才

杰克?韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“在你成為管理者之前，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓自己成長。在成為管理者之后，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓別人成長?！?/span>

但一些管理者可能擔(dān)心，現(xiàn)在員工的平均在職時(shí)間都比較短。

前段時(shí)間領(lǐng)英統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，95后平均工作7個(gè)月就離職。況且培養(yǎng)一個(gè)員工，無論是試錯(cuò)成本還是時(shí)間成本，似乎都隱含著極大的不確定性。

而事實(shí)上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)資源最優(yōu)配置的角度考慮，只有學(xué)會(huì)培養(yǎng)員工，讓員工的能力更強(qiáng)，管理者才能更好地授權(quán)，進(jìn)而才能有時(shí)間去做更重要的事――管理和決策。

不然，很容易陷入這樣的死循環(huán)：

高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，然后基層員工沒事干，每天都在討論高層的戰(zhàn)略。

這也是為什么，現(xiàn)在有很多大公司，在考核中層管理者時(shí)，有個(gè)重要指標(biāo)是“人才培養(yǎng)率”――就是看管理者為公司培養(yǎng)了多少人才。

3.“重復(fù)”是最強(qiáng)大的觸發(fā)器

管理者和員工之間看到的世界是不一樣的，二者之間存在一定的信息差。

在管理者看來，一個(gè)會(huì)議，如果是自己主持的，可能需要根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行決策，需要權(quán)衡組織，還需要有后續(xù)行動(dòng)。

如果參加別人的會(huì)議，要考慮自己的表現(xiàn)，還要考慮會(huì)議的決策會(huì)為自己的團(tuán)隊(duì)帶來什么影響，要想辦法為團(tuán)隊(duì)爭取利益。

和人聊天，往往不是閑聊，而是抱有目的……

但在員工眼里，可能就會(huì)抱怨管理者動(dòng)不動(dòng)就開會(huì)，效率低下，該解決的技術(shù)問題還沒解決，就談一些不夠落地的事。

而正是因?yàn)檫@種信息差，導(dǎo)致雙方的溝通效率低，進(jìn)而導(dǎo)致員工產(chǎn)出效率也不高。

但問題是，大多數(shù)管理者竟意識(shí)不到這種信息差，這是為什么？

《黏性》這本書中，提到了一個(gè)概念――“知識(shí)的詛咒”。

也就是說，當(dāng)一個(gè)人知道一件事后，他就很難想象出不知道這件事的人，處于怎么樣的認(rèn)知狀態(tài)。

而管理者和員工之間，同樣存在“知識(shí)的詛咒”。

如何打破這種詛咒？

答案就是重復(fù)告知員工工作重點(diǎn)和進(jìn)度，即便是管理者以為很簡單的事情，也要耐心重復(fù)告知，確保員工將時(shí)間資源用在刀刃上，將真正的工作內(nèi)容落實(shí)到位。

注意，這里的關(guān)鍵詞是“重復(fù)”。

在《說到做到》一書中，作者肯?布蘭德提出，我們在“知”和“行”之間，缺少的最重要一環(huán)就是：重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。

因?yàn)槿撕芸赡芤粫r(shí)無法接納一個(gè)新觀念，但如果能從不同渠道重復(fù)學(xué)習(xí)這個(gè)觀念，它就不再是個(gè)新觀念，很可能變成思想的一部分。

正是管理者向員工不斷告知工作重點(diǎn)，跟進(jìn)工作計(jì)劃，才能有效打破管理者的“知識(shí)詛咒”，減少管理者和員工之間的信息偏差，最后觸發(fā)員工的行動(dòng)。

二、重塑“反人性”的管理思維

有20年的管理經(jīng)驗(yàn)，歷任復(fù)星集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理、渣打銀行中國區(qū)人力資源營運(yùn)總監(jiān)的葉阿次博士總結(jié)過，管理者一般會(huì)遇到以下三種挑戰(zhàn)：

1. 管理者需要為他人考慮

為什么他人會(huì)做你想做的事情？

簡單來說，一定是因?yàn)檫@么做對他有好處，這在管理學(xué)上叫做利他。

2. 管理者不能盯著別人的缺點(diǎn)

那樣你會(huì)很痛苦的，別人也很痛苦。所以你要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，而且還要?jiǎng)?chuàng)造發(fā)揮他優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。

3. 管理者需要練好表達(dá)

管理者需要?jiǎng)e人做你想做的事情的時(shí)候，溝通和表達(dá)就顯得極為重要。因?yàn)橛绊懭说闹饕侄问怯行У谋磉_(dá)。

人性是“利己”的，但做管理要“利他”，這是反人性的。

人性喜歡看別人缺點(diǎn)，但正所謂“用人用其短，天下無人可用，用人用其長，天下人人可用?！惫芾砭褪且浦约喝タ磩e人的優(yōu)點(diǎn)，這是反人性的。

人性喜歡逞能，一有機(jī)會(huì)就表現(xiàn)。但管理者不能逞能，而是要“賦能”，要讓別人去表現(xiàn)。這也是反人性的。

因此，好的管理者，他的思維模式一定是“反人性”的。這也是管理者需要塑造的思維模式。

三、掌握系統(tǒng)的科學(xué)管理方法論

彼得?德魯克說：“企業(yè)管理的本質(zhì)，就是人的管理?！?/span>

比爾蓋茨說：

微軟最寶貴的資產(chǎn)不是我們的建筑物，不是我們的椅子，不是我們的電腦，而是我們的人才。你把我的人才拿走，微軟就一點(diǎn)價(jià)值都沒有。

所以，企業(yè)應(yīng)該如何做好“人的管理”，如何做好人才的“選用育留”?

首先，如何“選人”？

有才創(chuàng)始人兼CEO陳蘭珍，曾在文章“如何精準(zhǔn)高效地招到你想要的那個(gè)人”中講過一個(gè)國際通用的方法――“STAR面試法”。STAR由四個(gè)英文字母組成：

• Situation（情景）：指當(dāng)時(shí)的情況怎樣，背景是怎么樣的；
• Task（任務(wù)）：指的是工作，具體是做什么的，是什么樣的角色； 
• Action（行動(dòng)）：指對當(dāng)時(shí)的情況有何反應(yīng)，具體采取了什么行動(dòng)；
• Result（結(jié)果）：當(dāng)時(shí)的結(jié)果如何，產(chǎn)生了什么樣的反饋？

但企業(yè)要想真正做好人才的“選用留育”，還需要一套完整的科學(xué)方法論作為支撐。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)：人力資源管理2021年9月14日《好的管理，是“反人性”的》